Ser tan drástico en mi entrada anteríor dio los frutos esperados. Durante la fantástica cena Grecorromana en la UAI tuvimos la posibilidad de conversar bastante con mis amigos respecto de ella y, a continuación, les dejo lo que pude sacar en limpio. Puedo adelantar que cambié mi postura, pero no por una contraria, sino que simplemente por una diferente.
En el artículo anterior di un ejemplo sencillo pero que sirve para ilustrar la problemática:Si tenemos que decidir necesariamente entre dos alternativas y sabemos que hay una , proyecto A, que tiene un 95% de probabilidad de darnos el éxito buscado, contra el otro proyecto B que tiene sólo un 30% de probabilidad de lograr el mismo éxito. ¿Qué proyecto tomaría usted, el proyecto A o el B?
La mayoría de las personas tomarían el proyecto A, es la respuesta "correcta". Sin embargo si usted es el directivo de la organización y uno de sus gerentes decidió el proyecto A ¿Qué pensaría usted si aun con un 95% de probabilidades de éxito este falla? Es importante recordad que el grádo de éxito esperado es sólo una probabilidad y, por lo tanto, todo puede suceder.
La verdad es que la conclusión de que las decisiones deben ser evaluadas por sus antecedentes y no por su resultados no se aplica en todos los casos. La razón es la de siempre: Costos.
El ejemplo se aplica en el caso de que la decisión sea de carácter singular, es decir, un gran proyecto, una fusión, una gran compra, un cambio de imagen corporativo, venta de algunos activos, etc. Sin embargo, hay otro tipo de decisiones, me refiero a las decisiones periódicas.
En el caso de las decisiones periódicas, se aplica la ley de los grandes números, por lo que en el largo plazo y luego de muchas decisiones, si los antecedentes apoyaban la decisión, lo más probable es que los resultados así lo demuestren. En consecuencia, y dado que medir antecedentes es mucho más caro que los resultados -en la mayoría de los casos-, es entonces comprensible que efectivamente los resultados sean una medida de desempeño válida y eficiente para medir el esfuerzo en la toma de decisiones.
En conclusión, esto explicaría la realidad: Muchas empresas usan los resultados como su medida de desempeño. El riesgo es asignar esta medida de desempeño a desiciones distintas de las periódicas, lo que podría significar a mi juicio, una muy mala evaluación de la misma y por consiguiente una grán pérdida asociada.
El secreto para una buena evaluación, estará entonces en ser capaces de discriminar entre aquellas deciciones que son de caracter unitario de aquellas que son periódicas -o su nivel intermedio- para lograr una buena evaluación.
Un abrazo.
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